Deel 2: Kwaliteitslabel Sociaal Werk: drie voorwaarden om te leren en te verbeteren
In het Kwaliteitslabel Sterk Sociaal Werk staat het vakmanschap van sociaal werkers centraal. Het gaat heel specifiek in op de vragen: wie ben jij als professional in je werk en hoe ontwikkel jij je in je werk? In drie artikelen gaat Movisie in op de ervaringen van drie organisaties met het Kwaliteitslabel en geven ze telkens drie aanbevelingen voor wie er ook mee aan de slag wil. Dit tweede artikel gaat over de voorwaarden om te leren en verbeteren. Deel 1 uit de serie is hier te lezen. De artikelen zijn geschreven door Martha Talma van Movisie.
De drie sociaalwerkorganisaties, Versa, MEEVivenz en SWWH werk(t)en met het kwaliteitslabel Sociaal Werk. Dit Kwaliteitslabel wil een bijdrage leveren aan het vakmanschap van sociaal werkers. De aanbevelingen voor het werken met dit Kwaliteitslabel zijn besproken met kwaliteitsfunctionarissen in een online bijeenkomst, georganiseerd door Sociaal Werk Nederland. De uitspraken in dit artikel zijn afkomstig van de geïnterviewden en van de deelnemers aan de bijeenkomst.
Aanbeveling 1: Bied een positieve leeromgeving
Leren wordt aantrekkelijker als je mag leren en experimenteren en daarbij ook van fouten mag leren. Dit is verweven in de taal en benadering van ervaringen door het management, van collega’s en van de auditoren.
Een van de geïnterviewden: ‘De aandacht voor ontwikkeling en leren en het vertrouwen dat je fouten mag maken vind ik heel waardevol. Durf te leren. Durf dingen te doen. Heb het lef om een keer iets buiten het gangbare te proberen.’ Hierbij hoort ook een positieve en waarderende insteek. ‘Tijdens interne audits wordt gelet op de intentie en gekeken naar wat goed gaat. Dat is een hele andere insteek dan een ‘controlerende’ aanpak.’
Aanbeveling 2: Bied ruimte voor leren én ondersteuning
Het werkt stimulerend om medewerkers zelf te laten bepalen wat ze leren en hen hier budget voor te geven. We zien dat organisaties enerzijds centrale trainingen aanbieden die iedereen moet volgen, maar anderzijds ook ruimte bieden om als team en individu zelf te bepalen wat ieder wil leren en op welke wijze. Bij die ruimte hoort ook tijd inruimen voor leren.
Een deelnemer: ‘Wij hebben een soort normering voor de uren vastgesteld, waarbij mensen 10% van hun tijd besteden aan leren en ontwikkelen. We moeten er dus aandacht voor vragen en maken om deze ruimte in de agenda ook te besteden aan leren en ontwikkelen.’
De geboden ruimte wordt niet altijd benut. Een deelnemer: ‘Leren staat best wel onder druk. Oplopen van wachttijden leidt tot discussie over de hoeveelheid tijd die besteed kan worden aan leren.’ Ook zijn verschillen tussen teams te zien: ‘Niet elk team heeft leren hoog op de prioriteitenlijst staan.’ Medewerkers en organisatie kunnen elkaar vaak nog meer aanspreken op de ruimte voor leren én het benutten van die ruimte.
Het werkt positief en versterkend om medewerkers niet alleen ruimte te bieden maar het leerproces ook te faciliteren en inspireren. ‘Het is belangrijk dat er iemand in de organisatie is die continue op het leren hamert. Dus initiatieven opzetten, ontplooien en mensen uitnodigen om hieraan mee te werken.’ Door als opleidingsfunctionaris te weten wat er speelt, kun je interessante thema’s agenderen en het leerproces versnellen. ‘We pakken iets op als het echt ‘leeft’.’
Aanbeveling 3: Ontwikkel een gezamenlijke visie op leren
Het helpt om een heldere visie te hebben op leren en ontwikkelen: hoe gaan we in de organisatie om met feedback en met innovatie en vernieuwing? Soms zijn er cultuurverschillen in verschillende teams of afdelingen. Maak dat bespreekbaar. Het overbruggen van deze verschillen kost tijd en aandacht. ‘De fusie maakt de verschillende leerculturen duidelijk: inventief maar te weinig borging versus praktisch en aandacht voor borging op lange termijn. Ook de manier van elkaar aan durven spreken verschilt’. Het doorbreken van deze patronen is tijdsintensief en vraagt om een gezamenlijke visievorming op leren, opleiden en kwaliteitsverbetering.
Een gezamenlijke taal helpt bij het vormen van een gezamenlijke visie en het begrijpen van verschillen. ‘Met de persoonlijke drijfverenanalyse krijg je zicht op drijfveren van medewerkers en teams, je creëert een gemeenschappelijke taal en snapt beter waarom andere mensen anders denken en doen.’
