Utrecht geeft succesvol de transformatie Jeugdhulp vorm

De transformatie van de jeugdhulp blijkt geen gemakkelijke opgave voor veel gemeenten. In de gemeente Utrecht lijkt het wel te lukken. Waarom de transformatie daar wel succesvol is, beschrijft bestuurskundige Jan-Kees Helderman in het rapport ‘Leren van casuïstiek’. Het rapport kreeg veel aandacht op social media.

Jeugdwet
Samen met Jonathan Zeitlin (UVA) en voormalig Radboud Excellence visiting professor Charles Sabel (Columbia University) nam Helderman in eigen beheer het transformatieproces van de Utrechtse gemeente onder de loep. Het uiteindelijke rapport geeft weer welke stappen in de gemeente Utrecht zijn gezet om de jeugdhulp succesvol te transformeren. Welke institutionele keuzes heeft de gemeente gemaakt?

Met de intrede van de Jeugdwet ligt de verantwoordelijkheid, zowel bestuurlijk als financieel, bij de gemeenten. Doel van de wet is het efficiënter en effectiever maken van het jeugdbeleid en de voorzieningen. De omgeving van de jongere en de jongere zelf krijgt zo een grotere rol. Maar ‘het bieden van effectieve, tijdige en samenhangende, ondersteuning aan jeugdigen en hun gezin is nog lang niet gerealiseerd’ schrijft Helderman in het rapport.

Het onderzoek
Helderman keek dus vooral naar wat de gemeente Utrecht anders deed, waardoor de jeugdhulptransformatie wel een succes werd. Zo bracht de gemeente de basisjeugdhulp onder bij buurtteams Jeugd en Gezin. Deze vielen weer onder een nieuw opgerichte organisatie: Lokalis. Ook werd gekeken naar de vorm van financiering en de samenwerking tussen de gemeente en professionals uit het veld. Zo kon bijvoorbeeld beter ingezet worden op preventie, vroege signalisering en de-medicalisering.

Waardevolle informatie
Die informatie bleek te worden gewaardeerd in het sociale domein. “Ik vind het belangrijk dat je als kennisinstituut je rol in de samenleving pakt. Dat je dus een bijdrage levert aan oplossingen voor maatschappelijke problemen”, vertelt Helderman. “Toegepast onderzoek is dan ook heel belangrijk. Het uiteindelijke rapport is via LinkedIn breed gedeeld binnen het sociale domein. Dat leidt tot veel interactie. Mensen die zich bewegen in dat werkveld, passen de kennis toe.”

• Meer weten? Het rapport lees je hier (pdf, 867 kB)
• En hieronder het artikel van Zorg+welzijn:

Transformatiegen ontdekt in Utrecht
Waar de meeste gemeenten worstelen met grote tekorten op jeugdhulp, ontdekte bestuurskunde onderzoeker Jan-Kees Helderman dat Utrecht de gouden formule gevonden heeft Utrecht was er vroeg bij. Al in 2011 begonnen ze pilots om de decentralisatie voor te bereiden. ‘Ze hebben zich vanaf het begin radicaal gecommitteerd aan de transformatiedoelen,’ vertelt Jan-Kees Helderman, universitair hoofddocent bestuurskunde aan Radboud Universiteit in Nijmegen. Ze richtten gelijk buurtteams én aparte jeugdteams op. Ze leidden de jeugdteamprofessionals op tot een nieuw beroep: gezinswerker, een generalist die brede basisjeugdhulp kan bieden aan het hele gezin. Voor deze gezinswerkers is een speciaal beroepsprofiel opgesteld, dat gaandeweg verder ontwikkeld werd. ‘Nu is het de kunst om dat beroepsprofiel ook in de rest van het land en in opleidingen te krijgen’, vindt Helderman.

Vanuit gezin
Utrecht organiseerde de Jeugdwet van onderaf, vanuit het kind en gezin geredeneerd. ‘De gemeente keek echt naar wat de gezinnen nodig hebben. Op elk niveau stelden ze zich de vraag: hoe kunnen we dit niveau zo organiseren dat we de gezinnen dienen? Dicht bij de gezinnen de gezinswerkers, werkend in generalistische basisjeugdteams, een goede relaties tussen de basisteams en de specialistische jeugdhulp, een nieuwe organisatie – Lokalis – die lange termijn subsidie kreeg – zeven jaar – en een contract in relatie met de gemeente.’

Eilandjes
Die continuïteit en de inzet op goede relaties tussen ketenpartners maakt de Utrechtse jeugdteams zo effectief, meent Helderman. Dat blijkt in andere gemeenten, waar Helderman ook de wijkteams onderzocht, niet altijd het geval. ‘Wat bedoeld was als minder professionals in één gezin, één regisseur en dichter bij, resulteerde in veel gemeenten in wijkteams die opereren als eilandjes’, vertelt Helderman. ‘In andere steden werden de teams vaak aan hun lot overgelaten, waren er nauwelijks verbindingen tussen teams onderling, maar ook niet tussen de teams en de gemeente of tussen basisjeugdteams en specialistische zorgverleners.’

Financiering
Via de financiering zorgde Utrecht ook voor goede relaties. ‘Andere gemeenten lijken te denken dat je óf via een open house constructie met honderden partijen moet contracteren, óf één organisatie binnen de gemeente moet hebben. De guldenmiddenweg is om slechts enkele externe organisaties te contracteren waarmee je een goede relatie onderhoud. Inmiddels zie je dat gelukkig steeds meer. Mensen moet elkaar kennen, ambtenaren moeten expertise en mandaat hebben en professionals moeten inbreng hebben in beleidsvorming. Dit is de Utrechtse manier.’

Lumpsum
Utrecht koos voor een lumpsum financiering. Waar dat type financiering in andere gemeenten leidt tot praktijken waarin in september niemand meer geholpen kan worden omdat het budget op is, werkte het in Utrecht juist goed. Helderman: ‘De lumpsum in Utrecht was ten eerste vrij ruim ingeschat. En wanneer bepaalde problematiek niet past binnen de afspraken die gemaakt zijn, of wanneer de financiering toch tekort schiet, wordt er via overlegtafels met professionals en gemeenteambtenaren naar alternatieve gezocht.’

Preventie door inhoud
Een andere succesfactor is dat Utrecht niet alleen naar de cijfers kijkt, maar ook inhoudelijk. De overlegtafels bekijken individuele casussen en trends. ‘Hierdoor hebben zowel gezinswerkers als gemeente een goed beeld van welke problematiek in welke wijk speelt’, zegt Helderman.  Daardoor kunnen ze ook preventief en de-medicaliserend werken. Als een wijk bijvoorbeeld specifieke problemen vertoont, kan je de oplossing zoeken in de wijk, in plaatst van alleen bij het individu.

AD(H)D
‘In Leidsche Rijn, een wijk met veel midden- en hoogopgeleide gezinnen, viel bijvoorbeeld op een gegeven moment op dat er veel vraag was naar AD(H)D- en dyslexiediagnostiek. Toen zijn gezinswerkers samen met orthopedagogen in gesprek gegaan met scholen over de vragen: is het zo druk op school? Waar komt die drukte vandaan? Kunnen we daar op een andere manier mee omgaan?  Kan de school aanpassingen doen? Wat kunnen ouders thuis doen? Nu zie je dat het aantal aanvragen voor deze specifieke diagnostiek in die wijk is afgenomen.’

Resultaatbekostiging
‘De manier van organiseren in Utrecht zorgt vooral voor een goed leersysteem’, ziet Helderman. ‘Ze bekijken individuele casussen nauwkeurig en extrapoleren vanuit die casuïstiek. Daardoor kunnen ze trends in hun context plaatsen. De gezinswerkers en gemeente doen die analyse echt samen. Ik zie bij andere gemeente dat er te veel gekeken wordt naar de cijfers zonder inhoudelijke kennis over wat er in zo’n wijk gebeurt. Dan kan je wel trends zien, maar je kan ze niet verklaren. Die combinatie is essentieel om te sturen op jeugdhulp. “Resultaatbekostiging” gaat niet, als je niet weet wat voor resultaten je nu behaalt en wat je wil halen.’