Deze handvatten helpen om de eigen organisatie op verschillende niveaus te verbinden aan afspraken gemaakt in regionale samenwerking(en).
Bestuurders van sociaalwerkorganisaties in een regio verbinden zich met elkaar om de
positie en stem van sociaal werk te vertegenwoordigen aan de verschillende bestuurlijke tafels. Zij ontwikkelen gezamenlijk een visie en verhaal om sociaal werk regionaal stevig te positioneren. Tegelijkertijd nemen zij in hun eigen organisaties besluiten die bijdragen aan deze gezamenlijke regionale koers voor sociaal werk.
Een gedeelde regionale visie op sociaal werk en afspraken daarover hebben echter directe gevolgen voor de dagelijkse praktijk in de eigen organisatie. Ze raken aan keuzes voor de eigen organisatie als het gaat om prioriteiten, inzet van mensen en middelen en aan het werk van medewerkers en vrijwilligers. Daarmee ontstaat een herkenbare spanning: hoe voorkom je dat regionale samenwerking vooral iets van bestuurders blijft, terwijl de uitvoering elders plaatsvindt?
Oog voor interne afstemming
Effectieve regionale samenwerking vraagt om bewuste interne afstemming binnen iedere organisatie. Dat begint bij heldere communicatie over wat regionaal wordt afgesproken en waarom. Daarnaast vraagt het om het organiseren van professionele ruimte, zodat managers en professionals daadwerkelijk kunnen handelen in lijn met de regionale koers. Ook tijd en capaciteit zijn randvoorwaarden: zonder ruimte in de organisatie blijft samenwerking iets dat “erbij” komt.
Wanneer deze interne verbinding van alle lagen in de eigen organisatie aan de samenwerking ontbreekt, blijft samenwerking hangen op bestuurlijk niveau. De kracht van regionale samenwerking tussen sociaalwerkorganisaties zit juist in het verbinden van bestuur, management en uitvoering, binnen én tussen organisaties.
“Achtje” sluiten
Om regionale samenwerking echt te laten werken, is het nodig dat de samenwerking op meerdere niveaus tegelijk plaatsvindt: bestuurlijk, managementmatig en professioneel. Idealiter zijn organisaties zowel horizontaal (tussen organisaties) als verticaal (binnen organisaties) met elkaar verbonden.
In de praktijk is dat niet altijd het geval. Soms stemmen bestuurders intensief af met elkaar, terwijl dit nauwelijks wordt vertaald naar management en uitvoering. In andere gevallen spreken bestuurders wel intern over het belang van samenwerking, maar is er weinig verbinding met collega‑organisaties op uitvoerend niveau. In zulke situaties verliest de samenwerking haar kracht.
Het ‘achtje rondmaken’ betekent dat deze verbindingen in de eigen organisatie en samenwerking expliciet worden georganiseerd. Pas wanneer afspraken zowel landen binnen organisaties als worden gedeeld tussen organisaties, ontstaat samenhang en kan regionale samenwerking daadwerkelijk effect sorteren.